山田経営維新塾、メールマガジンバックナンバー

2015年4月24日金曜日

「山田経営維新塾メールマガジン」Vol56,2015,4,27号

市場を創造し、競合に勝つ「経営戦略」

「誰に売るのか」が急所

新規の事業を起こしたり、新商品を発売したり、

新しく営業所を設置したりするときは、

次の５点に注意を払わなければいけません。

誰に売るのか（狭義のマーケティング）
何を売るのか（マーチャンダイジング=商品開発）
どうやって売るのか（プロモーション＝販売促進、広告・宣伝）
どのようなルートで売るのか（販売チャネル）
どのように管理するのか（マネージメント）

これらを「広義のマーケティング」と呼ぶことにします。

「狭義のマーケティング」

「マーチャンダイジング」

「プロモーション」

「販売チャネル」

「マネージメント」

の５つの要素は相互に密接に絡み合っています。

いずれも重要ですが、「誰に売るのか」が急所。

「お客様は、誰なのか」をはっきりさせることです。

顧客・市場が明確にならなければ、

歩かの４つの要素を決めることもできません。

新規事業開拓のポイントをひとことでいえば、

お客様に喜ばれることです。

新規事業・商品を探していると、

「理」に傾きすぎて、

お客様の顔を見失ってしまうケースが多い。

商売はお客様に始まり、お客さに終わる。

主役は、あくまでお客様であることを忘れてはいけません。

記録することで、課題・問題点が明確になる。

５つの基本要素は、いわゆる

マーケティングの４M

マーチャンダイジングのM

マーケティング・プロモーションのM

マーケティング・チャネルのM

マーケティング・コミュニュケーションのM

に似ていますが、社長さん方に

もっとも重要な「誰に売るのか」を、はっきりと意識していただくこと

顧客、市場、商品、プロモーション、PR、広告・宣伝、販売チャネルなどを

マネージメントする「仕組み・プロセス」を、きちんと設計しないと、

業務が回らないことを認識していただくの２点を強調したいがために、

この５項目にしました。

もちろん、社長さんであれば意識しなくても

実行していることなのですが、

言葉として明確にすることで、

課題が構造化され、モレやヌケがなくなります。

なにより、理解しやすくなる。

マーケティングに限らず、

言語化することが非常に大事です。

私が日頃からメモや録音を積極的に活用しているのも、

記録することのメリットを

痛感しているからです。

メモ帳やボールペンなどの筆記用具や

ボイスレコーダーを手元に置いておき、

何かアイデアが浮かんだり、

ちょっとした「発見」があったりすれば、

すぐにメモする（録音する）ようにしています。

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2015年4月11日土曜日

「山田経営維新塾メールマガジン」Vol55,2015,4,13号

「顧客第一」と「利益第一」はトレードオフの関係

「顧客第一」と「利益第一」が

両方とも成り立てばいいのですが、

相応にして、この両者はトレードオフの関係にあります。

トレードオフとは片方が成り立てば、

片方は成り立たない関係。

顧客を大事にすると、利益が得られず、

利益を追求すると、顧客満足が損なわれるわけです。

そうすると、企業は「本音」と「建前」という、

日本独自の行動様式で対応するようになります。

つまり経営者は、

「本音をいえば利潤第一だけども、

　それを前面に出すと、

　いろいろと差しさわりがあるので、

　建前としては「顧客満足」を打ち出そう」

と考え、「顧客満足」と「利益第一」の

矛盾にケリをつけるわけです。

実は「本音」と「建前」という行動様式は

人間関係に波風を立てなくてすむ、

大変に優れた手法ではありますが、

もともとが矛盾ははらんでいます。

何かアクシデントが起こったり、

時間が経過したりすると、矛盾点が顕在化し、

破局を迎えるケースも少なくありません。

本音は「利潤第一」だが、

建前は「顧客第一」だとすると、

「顧客第一」は世を忍ぶ仮の姿。

順調な時は仮の姿を維持できますが、

窮地に陥ると、建前なんかには構っていられない。

仮の姿さえ維持できなくなります。

経営者が高い倫理観を持っていないと

（持っていれば、「顧客第一」を建前にはしないでしょうが）

たちまち本音が表れます。

「顧客第一」を無視するようになり、

やがて利益を上げるためには

顧客に迷惑をかけることも厭わなくなります。

不祥事を起こした企業の経営者が

最初から悪意を持っていたとは思えません。

経営を進めているうちに、何かのきっかけで、

「建前」が隠れ、

「本音」が顔を出すようになったのではないでしょうか。

企業の不祥事のもともとの要因は、

この「本音」と「建前」の

乖離だとおもえてなりません。

2015年3月26日木曜日

「山田経営維新塾メールマガジン」Vol53,2015,3,26号

「経営とは変化対応」。

ＣＨＡＮＧＥ(変化)とＣＨＡＮＣＥ(チャンス)の違いは
ＧとＣ。
Ｇの文字の中にある
Ｔ=タブーを捨てると、変化はチャンスになる

「経営とは変化対応」

変化対応は経営だけに留まらない。
人生も同じ。
なぜなら皆、人生経営をしているのだから。

古今東西、地球の歴史を見ても変化に対応したものだけが生き残る。
かつて恐竜が絶滅したように、
大きいものが残るのでも強いものが残るのでもない。
変化したものだけが生き残る。
では、迫り来る変化をチャンスに変えるには、
どうすればいいか。

「変化」を「分子」として、
「対応力」という
大きな「分母」を持つことだ。

これまでに経験したこと。
成功も失敗も合わせて、
やったことのすべてが分母になる。
いわば、対応力はその人の器である。
変化が大きければ大きいほど、大きな器が求められる。
また、「より以上」を目指して自分から起す変化もある。
そのためにも大きなビジョンや目標を立て、
それに向かって日々実践する。
続ければ習慣になる。
習慣になれば行動が変わる。
行動が変われば人生が変わる。

トマ・ピケティ

新資本論

資本収益率(r)＞経済成長率(g)

r＝利潤、配当金、利息、貸出料などのように、資本から入ってくる収入のこと

g＝給与所得などによって求められる

一部の金持ち　全員

金持ちほど金持ちになる・原理原則

1億円持っている人5％で回す・経済成長率３％

格差益々開く、当たり前。日本の格差は低い。

「山田経営維新塾メールマガジン」Vol54,2015,3,27号

意見・見方が対立したときは？

「弁証法経営」

とは聞きなれない言葉かもしれませんが

端的にいえば、何かに迷った際や意思決定の際、

「正」と｢反｣の２者択一ではなく、

第３の道である「合」を探ることです。

「弁証法」は、もともとは哲学用語で、

ドイツの哲学者ヘーゲルの「弁証法」や

マルクスの「唯物弁証法」が有名です。

「正」は「正しい」の意味ではありません。

ひとつの命題の意味で、

「反」は、それに対立する命題のことです。

もっとも、「正」と「反」を止揚（しよう）し

「合」に至るといっても、

一般の人には何が何だかわからない。

厳密な定義は私にも出来ませんが、

ビジネスに応用する場合は、

ある意見・見方・状態・制度などを「正」

それに対する意見・見方・状態・制度などを「反」

と考えることができます。

「正」と「反」の対立・矛盾が解消された状態が「合」です。

視点が偏らないので、

ものの見方としても重宝します。

たとえば、ある経営的な問題が生じ、

社員さん二人に意見を求めたとします。

競合会社が商品の値段を下げたので、

どのような対抗措置をとるかというケース。

社員Aさんは、

「対抗して、我社も即座に値下げすべき

そうでないと、競合に顧客を奪われる」

社員Bさんは、

「もう少し様子を見たほうがいい

我社も値下げすると、対抗して競合も、

さらに値下げする可能性がある。

結果的に値下げ競争になり、

共倒れになりかねない。

我社は固定客が多いから、

すぐに顧客が他社に移るとは思えない。

様子を見ているうちに、

他社は値段を元に戻す可能性もある。

しばらくは値下げすべきではない」

と主張しました。

社員Aさんの意見と社員Bさんの意見は、

全く正反対。

Aさんの意見を「正」

Bさんの意見を「反」

と考えることができます。

社長さんは2人の意見を聞いた上で、

結論を出さなければなりません。

社長さんとしても難しい判断を迫られます。

結論としては

１、 Aさんの意見を採用する

２、 Bさんの意見を採用し、なにもしない

３、二人の意見を折衷する

４、どちらでもない第３の方法を見つける

などが考えられます。

３と４が弁証法的な解決の仕方といえます。

2人の意見が甲乙つけたければ、

両案を折衷するのも悪くありません。

「足して２で割る」方法です。

この場合は

特別なキャンペーン期間などを設けて、

その期間だけ値引き処置をとる、

などの案が考えられます。

2人の意見が採用されたわけですから、

AさんもBさんも満足します。

人間関係からいうと一番いい方法かもしれません。

どちらかの意見を採用したとすると、

採用されなかった方は

「オレの意見は無視か」

と不満を感じます。

ただ、2人の意見が正反対だと、

折衷することも難しい。

そうすると、

一番いいのはAさん、Bさん、経営者の3人で話し合って、

3人が納得する、もっといい結論を導き出すことです。

考えて考えて考え抜かなければなりません。

そして、得た結論が

「合」

話し合いを通じて3人とも納得していますから、

その案を実行したときの動きもスムーズです。

この場合は、

・一定の分量以上の商品を購入した場合だけ大幅値引き措置をとる

・まったく新しい付加価値をつけた商品をぶつける

　などの案が考えられます。

いずれも単純な値引きではありません。

前者の場合、納入業者との交渉が必要で、

ロットを大きくすることで、

値引きを認めさせる必要があります。

もちろん、この案がベストとは限りません。

ただ、二者択一で考えるよりも、

選択肢が広がることは確かです。

「正―反―合」と考えていくことで、

問題を構造的・複合的・重層的に捉えることもできます。

「弁証法」は社長さんに、

「視野の拡大」「複眼思考」をもたらします。

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