「山田経営維新塾メールマガジン」Vol64,2015,7,27号

屈指のイノベーター、織田信長

イノベーションの重要さを腑に落とし込むために

歴史上の事例を見てみましょう。

「歴史に学ぶものは生き残り、歴史に学ばないものは滅び去る」

といわれています。

先人たちの苦闘の歴史を知ることは、

自分自身が体験したのと同じくらいの意味を持ちます。

特に戦国時代は負ければ、一族郎党が滅んでしまう時代だっただけに、

イノベーションの重要性、競合との戦い、リーダーシップ、組織論など

学ぶべきことは多い。

経営者にとっては「教訓」に満ち溢れた時代だといえます。

戦国武将で、もっともイノベーションに熱心だったのは、

何といっても織田信長でした。

単に合戦・戦闘のやり方を変えただけでなく、

「楽市・楽座」など政治・経済面でも多数の新機軸を打ち出しました。

戦国時代、いや日本の歴史上屈指のイノベーター（革新者）

といっても過言ではありません。

しかも、思考が、きわめて論理的。

目的に向かってベストと思われる方法を取る

「目的合理性」を持っていました。

信長の導入した画期的な仕組みのひとつに

「常備兵」があります。

それまでの戦国大名の兵隊は例外なく「半農・半兵」でした。

つまり、兵隊たちは、普段は農業に従事していて、

敵が自国に攻め込んで来たり、

自分が仕えている大名が他国へ侵攻したりする際、

武装して戦場へ就いたわけです。

春・秋の農繁期は忙しいので、あまり戦いたくない。

敵も味方も事情は同じですから、他国への遠征は、

もっぱら夏・冬に行われていました。

戦いが長引いて、農繁期になると、

遠征軍は故国に引き上げざるを得ません。

不利な籠城戦であっても、農繁期になるまで我慢すれば、

なんとか生き延びることができました。

兵農を分離し、常備軍を組織した

ところが、信長は発想の転換を図ります。

兵・農を分離させ、常備軍を組織しました。

農民には農作物を育てることに専念させ、

年貢・税で兵隊を雇うことにしたのです。

戦国時代は歴史上、類がないほど雇用が流動化した時代でした。

市中には戦いに敗れ、失職した武士があぶれていますから、

リクルートには困りません。

そうした浪人を傭兵として召し抱えました。

常備兵は季節に関係なく戦えます。

兵站（へいたん）さえ、きちんとしていれば、

長期の遠征も苦になりません。

農繁期を狙って攻め込めば、相手は嫌がります。

戦いの合間には厳しい訓練を施すことで、

集団行動になれさせ、

１人ひとりの技能を高めることも可能でした。

もっとも、問題がないわけではありません。

常備兵は、からっきし弱いのです。

ほかの大名の兵は農民ですから、モチベーションが高い。

戦いに敗れると、農地は奪われ、住むところがありません。

死に物狂いで戦いました。

しかも、地縁・血縁で幾重にも縛らていますから、

戦場から逃亡したり、卑怯なマネをしたりすることできません。

一族郎党の共同責任となるからです。

現代よりも、はるかに「恥」「名誉」に敏感な時代でしたから、

忠誠心は抜群でした。

ところが、常備兵には、そうした「しばり」がありません。

命を捨ててまで、ボスのために戦う必要もない。

形勢が不利となれば、合戦の途中に、さっさと逃げ出します。

クビになっても、他の大名に雇ってもらえばよかったからです。

ですから、信長は戦国大名としてデビューし、

尾張統一や美濃征伐に取り組んだ時代、信長軍は連戦連敗でした。

特に、美濃攻めには手こずりました。

ところが、常備兵を持っている強みを生かし、

信長軍は何度敗れても、ほどなく兵を挙げ、美濃に攻め入ります。

農繁期・農閑期を問いません。

徐々に美濃勢には疲れが見え始めました。

最後は新兵器の鉄砲が威力を発揮し、美濃を攻め落とします。

欠点はあったものの、常備兵を置く発想は画期的、

信長の合理的な思考が光りました。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol63,2015,7,07号

合理的経営のススメ

進まざるは「後退」

2008年パナソニック（旧・松下電器産業）が

三洋電機と経営統合するというニュースを聞き、

感慨深いものがありました。

　

パナソニックの創業者・松下幸之助氏と

三洋電機の創業者・井植歳男氏は義理の兄弟

（井植歳男の姉が松下幸之助氏の夫人）

どちらも私の尊敬している大経営者です。

幸之助氏は歳男氏をはじめとする井植二兄弟とともに

松下電産を創業、井植二兄弟は製造・販売に八面六臂の活躍で、

社業の発展に大きく貢献しました。

戦後、松下電産が財閥指定を受け、

専務だった歳男氏が公職追放されたことから、

別々の道を歩むことになります。

後に歳男氏が松下電産での経験を活かし、三洋電機を設立。

松下電産に残っていた弟２人も三洋電機に加わりました。

いわばパナソニックと三洋電機は「兄弟会社」の関係。

もちろん、ビジネスである以上、何らかの利（メリット）が

なければパナソニックが経営統合を決断するはずがありませんが、

両社の創業者も望んでいたことだったのかもしれません。

幸之助氏の口癖は

「売りたいでは売れない。お客様が何を欲しがっているかだ」

お客様の視点に立つことを、口を酸っぱくして訴えました。

自分の事情を優先したら、商売（あきない）はできません。「私は、このようにやりたい」ではなく、お客様が何を望んでいるか、あるいは状況の変化や競合の戦略に対して、どうしなければを考え、手を打つべきです。

幸之助氏の薫陶を受けた後藤清一・元三洋電機相談役は

次のように語っています。

私たちは分単位、いや秒単位で成長している。

世の中は一瞬も留まることを知らず進歩を続けている。

これまで通りの方法も常に「なぜ」という目を洗い直してみなければならない。

今までこの方法でやってきたから、と言うのは後退である。

「進まざるを後退と申す」。また、「このへんで良い」という妥協を捨てて、

「もっと良い方法はないか」を合言葉にすることは、

仕事に携わる人間にとって、もっとも大切なことである

（「信玄・唯一の失敗」祥伝社）

「進まざるを後退」

いい言葉ですね。

私も「座右の銘」にしました。

社長さんは、すべからく、この精神でなければなりません。

「ここまでやったから、もういいだろう」と

思うのは厳しくいえば慢心です。

市場環境や顧客のニーズは絶え間なく変化していますし、

競合も何の手も打たないわけではありません。

まして、

「さらに、お客様に喜んでいただくためには、どうしたらいいか」

「さらに、気持ち良く社員さんに働いてもらうためには、どうしたらいいか」

「さらに、効率よく業務を進めていくためには、どうしたらいいか」

といったことを考えるなら、改革に次ぐ改革、

改善に次ぐ改善を続けていくしかありません。

「イノベーション経営」が不可欠なのです。

次回に続きます。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol62,2015,6,29号

変化できるものだけが生き残る

企業が

イノベーションを続けなけらばいけない理由の

第一は

外部環境が変化しているからです。

環境が急速に変化しているのに、

社長さんや会社が変化できなければ、

あるいは変化が遅れれば、

生き残ることはできません。

第二に、

顧客のニーズの変化に対応しなければいけないからであり、

第三に、

競合との戦いに勝たなければならないからです。

「強いものが生き残るとは限らない。ただ、変化できるものだけが生き残る」

とは進化論で有名なダーウィンの言葉です。

外部環境とは、さまざまなものを意味しますが、

大きく考えれば、社会の趨勢・トレンドも、そのひとつです。

社長さんは社会の趨勢・世界経済の動向・景気・トレンドなどにも

目を向ける必要があります。

これは自然現象と同様に、

経営者の才覚ではコントロールできないもの。

あらかじめ与えられたものとして、

受け止めるしかありません。

どの業種・分野であっても無視できない外部環境の変化と言えば、

「少子高齢化」が急速に進んでいることにありました。

２００５年をピークに、

日本の人口は、いよいよ減少に転じました。

藤正巌・政策研究大学院大学教授の人口推計によると、

２０５０年の日本の総人口は８４８０万人とみられていますから、

２０００年に比べて４０７０万人も少なくなります。

１９５０年には８２８０万人でしたから、

半世紀かけて５割増加し、

半世紀かけて５割減少するわけです。

「少子高齢化」が急速に進行

かくも急激に人口が減少していくのは

少子高齢化が恐るべきスピードで進行しているからです。

少子化はともかく、高齢化が、なぜ人口減少につながるのか。

人々が長生きするようになることは当初は死亡者数の減少原因となる。

しかし、人間の寿命には限りがあることから、

長寿化による高齢者の増加は、やがては死亡者数の増加につながる。

確かに死亡者数は９０年代前半までは横ばい状態でしたが、

その後、大幅な増加に転じました。

今後も死亡者数の増加は続き、出生数の増加も見込めない以上、

「人口減少社会」の到来を避けることはできません。

わずか３０数年前、

増え続ける人口に危機感を抱いた政府が、

出生抑制のために

「子供は二人まで」

というキャンペーンを展開したことを思うと、

余りの激変ぶりに声もありません。

日本に少子高齢化、

人口減少時代が来るとは、

その当時、誰も予想できませんでした。

将来を予測するのは並大抵のことではありません。

「死亡者数の増加」イコール「仏事の増加」を意味します。

お茶の業界そのものは

ライフプロダクトサイクルでいえば成熟期、

あるいは衰退期に入っていますが、

仏事市場は、しばらくの間、増加するとの見通しをつけることができました。

ただ、一方では少子化が継続していきますから、

やがて仏事市場も縮小に転じることは間違いありません。

「人口減少社会」を前提とした経営戦略

「人口減少社会」をひとことでいえば、

すべてが縮小していく社会です。

「高度成長」に対比するなら、

「高度縮小」の時代がやってきたといえるのでしょう。

第１に、

「人口減少社会」では７５歳以上の高齢者の比率が高くなりますから

（７５歳以上の方々を「後期高齢者」と呼ぶのは失礼きわまりない）、

総人口の減少以上に労働力人口が減少していきます。

「今後３０年間で、日本経済として利用できる労働力の３分の２に縮小する」

この問題が年金制度などを直撃することは、いうまでもありません。

第２に、

労働力人口の減少は、いくら省力化を進めたとしても、

そのまま企業の生産能力の縮小につながります。

しかも企業の設備投資は国民の貯蓄と密接に関わっています。

貯蓄が金融機関を通して企業の設備投資に流れ、

経済成長を可能にしてきましたが、

高齢者が多くなると貯蓄は取り崩され、

これまでのように潤沢に資金が企業に流れることはありません。

ただし、あまり悲観するのも考えものです。

なぜなら、

第３に、

対して消費は、さほど落ち込まないからです。

むしろ２０１０年代後半までは上昇する可能性さえ指摘されています。

とすると、マクロな視点でみれば、

「投資主導型社会」から「消費主導型社会」への転換が

求められていることになります。

決して悲観するには及びません。

ただ、人口増加を前提とした「しくみ」のままでは

早晩、機能不全を起こすことは確か。

政府・企業・個人のすべてが早急に人口減少に応じた

しくみ・制度を構築しなければなりません。

残された時間は多くないことを肝に銘じながら。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol61,2015,6,17号

「聖域」を設けずに

すべてのプロセスを見直せ

仕事の仕方を変えねばなりません。

仕事の仕方を変えることを

「プロセス・イノベーション」と、いいます。

経営者の意識が変わる

マインド・イノベーション、

商品と売り方が変わる

プロダクト・イノベーション

に続いて、

プロセス・イノベーションに

目を向けます。

対象となるのは会社の仕事のすべて。

顧客満足の視点からすると、

どうしても製造・販売プロセスが中心になりがちですが、

それ以外にも意思決定プロセス、

財務・経理のプロセス、購買プロセス、外注プロセス

なども見直さなければいけません。

例えば、

「従来は、何でも自社でやっていたが、一部を外部に委託してみる」

あるいは逆に

「外注していたことを、すべて自社でやってしまう」

といったことも考えられます。

その際、注意しなければいけないことは

「聖域」を設けずに、

すべてのプロセスを俎上（そじょう）に

乗せるべきだということです。

ただ、時間との兼ね合いもありますので、

全体を、おおまかにチェックした後、

１、 明らかに欠陥があるプロセス

２、 是正すると、大きな効果を望めそうなプロセス

３、 放置しておくと重大なトラブルが発生しそうなプロセス

などに力を集中する手もあります。

鉄鋼王、アンドリュー・カーネギーも

次のように語っています。

＊どのような工場であっても、

そこにはどれか一つ機械を放り出し、

新しい能率的なものを入れた方がよい、

といったものがかならずある。

また、機械の増設か、新しい作業の工夫によって

十分な利益を上げることができるのに、

それを怠って、自分の領域以外のものに投資する人が多い。

そうした投資からくる最大の収益も、

自分の事業を怠ることから生ずる損失を

償うには足りないのである

（『鉄鋼王カーネギー自伝』A・カーネギー、角川文庫）

・技術の進歩が仕事の仕方を劇的に変える

カーネギーが述べているように、

仕事の仕方を変える際には技術の進歩にも目配りすべきです。

技術の進歩が仕事の仕方を劇的に変えるからです。

四方八方にアンテナを張り、

自社の業務に参考になる技術や仕事の仕方に関する情報は

積極的に収集しなければいけません。

人海戦術でやっていた仕事・プロセスが、

ちょっとした設備や道具を導入すれば、

処理できる可能性もあります。

『鉄鋼王カーネギー自伝』には

次のようなエピソードも掲載されています。

＊カーネギーの会社は画期的な溶鉱炉を導入したことで、

他の鉄鋼会社が使用するを拒否した質の悪い鉱石や、

他社が全く相手にしなかった貧鉱から産出される鉱石を

処理できるようになりました。

他社が「質が悪い」と判断した鉱石を化学分析してみると、

意外なことに硫黄成分が少なく、

鉄分の含有量が多い良質の鉱石でした。

他社には適切に溶解させる技術がなかったので、

クズ同然の値段で取引されていましたが、

カーネギーの会社なら処理できます。

良質な鉱石を格安で手に入れることができるのですから、

会社は大発展しました。

ある時、カーネギーはクリーブランドの同業者を訪問しました。

その会社の社員が滓皮を手押し車に積んで運んでいます。

カーネギーは聞きました。

「あの滓皮を、どうするんですか？」

「河岸に捨てるんです。溶鉱炉の係長が溶かそうとしたんですが、

いつもうまくいかないと、こぼしています」

滓皮は純粋な酸化鉄です。

捨てるのは余りにももったいない。

カーネギーの会社なら処理が可能です。

ピッツバーグの本社へ戻ったカーネギーは社員をクリーブランドへ行かせ、

滓皮を1トン５０セントというタダ同然の値段で買い付けるようにしました。

先方は廃棄処分としていたものですから、それでも大喜び、

輸送費はカーネギーの会社がふたんしたものの、

これもまた大きな利益となったことは、

いうまでもありません。

（同書）

マインド・イノベーション、

プロダクト・イノベーション、

プロセス・イノベーション

を経ると、自然に社風が変わってきます。

経営者の意識が変わり、

幹部・社員さんの意識が変わり、

商品・売り方が変わり、

仕事の仕方も変わることで、ぬるま湯のようだった社内に、

いい意味での緊張感が満ち溢れるようになります。

社風が社長さんが、びっくりするほど変わります。

お客様に喜んでいただくためには「変革」が大事です。

変えないとダメなのです。

「社員がイキイキしている」

「商品・売り方が斬新だ」

「あの店には魅力がある」

と言われるような社風を生んでいかねばなりません。

そのスタートとなるのが経営者の意識の変革です。

経営者が変わらなければ、何も変わりません。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol60,2015,6,08号

商品も売り方も、すぐに陳腐化する

「商品」と「売り方」を

変えなくてはいけません。

商品と売り方を変えることを

プロダクト・イノベーションといいます。

プロダクトとは

生産物、製品などを意味する言葉です。

もっとも、経営者の意識が変わり、

幹部・社員さんの意識が変わると、

商品・売り方にも自然に目を向けるようになります。

意識が変われば、

「今までのような商品を売っていれば、早晩、陳腐化するだろう」

という危機感が芽生え、

商品が変わり、売り方も変わるのです。

売り上げが減少した理由を探ると、

十年一日のごとく商品や売り方を変えていない場合が多い。

極端なことをいえば、

春にしか売れない商品を秋や冬に売っていたり、

秋用のディスプレイやプロモーションを

冬や春になっても続けているケースが見られます。

これでは売れるはずがありません。

昨日売れたものも今日は売れない時代です。

過去の成功体験に酔いしれているひまはない。

業績を上げるためには

新しい商品をどしどし開発し、

商品ラインアップを

変更・充実させるとともに、

売り方も時代・時期・季節に応じて、

素早く変えていかねばなりません。

ただ、注意してほしいことがあります。

業種・業態によって、一概に言えませんが、

特に中小企業が

「選択と集中」

「死筋の排除」

「コストダウン」

などを錦の御旗にして、

あまり商品やアイテム数を絞り込むことは

感心しません。

お客様のニーズに応えようと思えば、

ある程度の商品メニューを

整えざるを得ないのではないでしょうか。

かといって、

むやみに商品・アイテム数を増やすのも

正しくない。

あくまで

「正・反・合」の弁証法経営です。

「顧客満足」と「コストダウン」の

ギリギリのバランスを、

どこまでも追及していくべきだと思います。

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「山田経営維新塾メールマガジン」Vol59,2015,5,28号

真っ先に変えなければいけないのは

「経営者の意識」

もちろん、経営には

「変えなければいけないこと」とともに、

「変えてはいけないこと」があります。

創業の精神、

経営理念、

顧客満足、

人材育成などは

「変えてはいけないこと」の代表格。

安易に変更してはいけません。

その一方、

従来のやり方・プロセス・スタイルなどに

固執していると、近い将来、機能不全を

起こしかねない要素もあります。

特に、次の項目は積極的・意識的に

変えていった方がいいでしょう。

第１に、経営者の意識です。

いっさいは経営者の「心」から始まります。

経営者が意識を変えることを

「マインド・イノベーション」

といいます。

会社なり、事業なりが順調にいっているときは

変えなくてもいいのですが、

「売り上げが減少してきた」

「お客様からのクレームが多くなった」

「商品に不具合が発見された」

などの異変があったら、

素早く手を打つ必要があります。

もっと重要なのはトラブルや異変が

未だ顕在化していないときに、

「このままいくと近い将来、不具合が発生しそうだ」

と予測し、適格に対処していくことです。

経営者の意識が変化すれば、

幹部や社員の意識も変わります。

ただし、漫然と幹部・社員さんの意識が

変わるのを待つのでなく、

積極的な働きかけが必要です。

「こんな会社にしたいんだ」と

幹部や社員さんに熱く語りかけなければなりません。

それも一方的に話しまくるだけではなく、

相手の言葉に耳を傾ける姿勢も大事です。

社長さんとの中身の濃い「対話」が始まれば、

幹部・社員さんの意識が変革されるのも、

それほど遠いことではありません。

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